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| 国美的拐点：苏宁的节点 |
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作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2010-1-2  |
2008年11月，国美电器创始人黄光裕被羁押，让老对手苏宁电器意外受益。但是面对日渐低迷的消费市场，以及集中度不高的行业格局，苏宁过去依恃的战略未来是否继续有效？
无尽悬念
消费者的信心和行为模式的变化将影响该行业的经营模式。经济低迷时期消费者信心减弱，对各类电子产品的需求减缓。宏观经济及房地产市场将主要影响基础家电，如空调、厨卫的消费。消费者对彩电、冰箱、洗衣机以及音响等家电更新换代的需求会受因消费信心降低而延迟。小家电以及通讯产品的消费弹性则比较大。
网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为。2007年底，中国的网民已超过2.1亿；庞大的网络群体逐渐改变着人们的消费习惯。2007年淘宝网交易总额突破433.1亿元，这一数字高于华润万家(379亿元)、大商集团(361亿元)、家乐福(248亿元)、物美(231亿元)，跃升为中国第二大综合卖场。淘宝网商品销售额前十位商品中名次上升最快的是家用电器，从去年的第十五名上升到第五名。
零售行业的渠道运营成本的变化将催化行业内的结构变化。如果渠道运营成本如劳动力、租金、运输、能源水电等都可能提高，那么行业的总体盈利能力将会因为成本收益和资金周转的压力而降低，反之亦然。连锁经营能强化资源共享，连锁店作为综合品类最全的家电及电子类销售渠道，日益集中了供应资源，发挥了规模的优势。行业总体盈利能力下降的情况下，连锁经营因为渠道优势将会得到更高的市场份额。
如果个别主要竞争者短期面临发展停滞，行业竞争格局可能酝酿大的变化。国美作为苏宁的主要竞争者，其停滞或变化对市场份额的分配产生着直接的影响。自1999年家电零售进入连锁时代以来，苏宁和国美在一系列角逐中重新整合了行业中其他连锁店的势力，终于在2006年开始形成了在市场上独占鳌头的局势。中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大。日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。国际的巨头百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。
差异突围
苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，追求通过服务上的差异区别于其他竞争者。对客户体验的重视体现了苏宁差异化战略的经营思路。最早时期，苏宁以服务制胜空调市场的销售经验已经体现了其对差异化的追求。会员营销策略成功的结合了苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”营销。2006年新推出的“3C+旗舰店”模式，从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上赋予了苏宁连锁店创新和国际化的形象。在供应商方面，苏宁积极的促进“合作共赢”。截止2008年中期，苏宁拥有了近716家店面；规模经济有助于苏宁优化供应链，并提高和厂商的合作质量。依托SAP信息系统，2005年苏宁实现与供应商B2B对接，使双方实现数据共享、在线对账、电子订单等， 节省了对接管理的时间和人力成本。
差异化经营主要通过为消费者提供增值服务创造利润，对于吸引那些对价格特别敏感的消费者的效果有限。价格不仅仅是由成本决定，它还体现了消费者的购买意愿，通过服务或创造商品增值，提高消费者愿意支付的意愿，是差异化经营实现利润的主要方式。通过差异化经营，苏宁侧重提高单店效益以取得良好的利润率。
国美一直以来侧重的是用成本领先的战略取得市场上领先地位。国美能保证其具有竞争力的低价是通过对成本的成功控制实现的。低价的保证吸引了大量的消费者，加速了国美扩张性的增长。掌握越来越大的销售规模赋予了国美与供应商之间的话语权，大批量的直接采购降低了国美进货的成本。
利润作为价格和成本的差额，在低价策略的前提下，只有通过压低成本才能实现利润。国美门店总数的优势强化了其在成本上于供应商讨价还价的优势，形成低价与低成本互相巩固的循环，强化了其扩展模式的经营。单纯扩张直至巨大的规模必然降低经营模式的灵活性，同时对管理人员的需求如果不能被同步满足，将对其总体服务水平带来巨大压力。因为观念、资金等方面的资源，中国零售企业中高层的专业技术人才，包括营运管理人员、采购人员和物流管理人员都严重缺乏。由于激烈竞争下获得此类人力资源的成本很高，必然会面临经营成本提高或者连锁经营总体质量下降的难题。同时与快速扩张随之而来的是协调管理成本的增加。
命运几何
与成本领先的战略相比，差异化战略能更有效地针对消费者的不同需求，对长期的可持续发展提供了应对空间。供给的商品在变得越来越丰富的同时，人们对家电的消费诉求已从单纯的家用功能向健康、环保、美观、装饰等方向发展。消费者对连锁销售的需求不仅是符合需求的商品，对完善的服务的期望逐渐提高。
差异化战略强化的是专业型的竞争力，力图通过为消费者创造价值作为利润增长点，对消费者更有粘性，可替代性相对较低。非传统销售渠道的快速发展正在削弱连锁店低价战略的竞争力，通过提高消费者对品牌销售的忠诚度，是保留客户的有力武器。专业竞争力带来的增值是利润创造更为有效的方式。“客户中心型”的百思买公司毛利润率在25%左右，而中国零售业的平均利润在10～15%左右。
以价格战为主导的经营模式是家电零售行业发展中潜在的制约，而差异化战略有利于优化管理上下游关系。价格战促使的是零售商压低进货成本，进而导致零售商和供应商之间的关系紧张，长期而言，上下游合作充满隐患。优化供应链的需求强调与供应商的合作关系，在共赢合作的模式下，有利于控制进货质量和管理的成本。坚持差异化的战略对苏宁仍是利大与弊的选择。随着中国互联网网民的迅速增长，营销不可忽视网络这个渠道；以此同时，价格却难以作为实体店与网上低价店铺之间竞争的焦点。强化实体店的差异化服务，利用连锁规模发展社区营销。2006年以来与国美的角逐使苏宁偏重了扩大规模的经营模式，毛利润率明显回落。消费者低迷时期，能为消费者创造价值的服务更有竞争潜力。
和上游供应商的共赢合作将有利于更好地推行差异化战略的成效。在家电产业价值链中，零售商作为中间环节应承上启下，对承担了价值链增值主要任务的家电生产商起到良好的辅助作用。零售商应该寻求积累零售业态创新、消费者研究、标准化管理、信息系统等领域的经验，打造专业能力，将零售转变成为供应商和消费者创造价值的积极环节。
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