从近期的股价表现来看，许多投资者会以为苏宁电器（002024.SZ）的神奇之旅已经终结。其实不然！如果公司未来的规划能够顺利实现，苏宁电器现在的股价实际上被严重低估。

　　由于苏宁电器目前面临家电零售行业的激烈竞争、传统销售渠道也受到网络购物兴起的冲击，因此，这家行业龙头盈利能力正在遭受前所未有的质疑。不确定性自然会反映到市场上，结果就是这只十年来最为闪耀的成长型股票在去年四季度、甚至全年都表现不佳。

　　另外，从市值来看，苏宁电器已经与美国家电零售巨头百思买（BestBuy）相当，投资者当然会有其公司股价存在高估的疑虑，毕竟百思买的收入是苏宁电器的6倍（2009年）。

　　但是，百思买在1989年~1999年10年间，股票价格曾经翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在上世纪80~90年代，股价翻了500倍。目前美国家电连锁企业已不足1000家，以百思买为首的前三大电器连锁控制了80%的市场份额。

　　反观国内，家电流通企业超过3.2万家，而且家电连锁企业所占市场份额仅为6%。从这些角度看，无论是在资本市场还是在零售市场，苏宁电器仍会有很大的想象空间。

　　苏宁电器究竟是什么类型的公司？究竟价值几何？其实，就这两方面来说，苏宁电器的前景都可能会好过市场预期。尽管有新的竞争者，但是公司所在的家电零售业务会继续繁荣，理由是今后中国的家电销售量还有很大的提升空间，而苏宁电器的市场份额会越来越大。

　　这家位于江苏南京的公司实际上早已开始为未来认真打算，并会继续进军电子商务市场。

　　去年12月21日，在苏宁雨花物流中心，《投资者报》记者看到在大厅里醒目的苏宁电器“我们的未来”——2020年，跻身世界一流企业，继续实体网络和虚拟网络同步建设，继续保持稳健、高速的发展态势。

　　记者做了个简单的计算，目前苏宁的门店数量超过1300家，09年销售额超过580亿元，按照10年销售增长25%计算，销售将超过720亿元。中国今年家电的总销售量在9500亿元到1万亿元的水平，如果按每年10%递增，十年后保守估算就在4万亿以上，苏宁电器如果占到15%，那么销售额将达到6000亿，会有7倍以上的增长。而且，苏宁电器目前真正覆盖到的人口数只有2亿多人，从这个角度可以挖掘的潜力一样巨大。

　　苏宁电器副董事长孙为民认为，从总量看，中国每年GDP的增长在8%以上，家电的增速应该会超过10%。据商务部给出的数据，家电的增速是年增长16%。而目前苏宁电器在家电市场的占比现在还不到10%，未来公司市场份额应该会占到15%以上，甚至更高。

　　对于这些可能的前景，中金公司认为，苏宁电器目前预测下2011年市盈率仅为20倍，处于板块最低水平，性价比优势最为显著。和BestBuy、日本家电零售商、百丽等国际公司的对比显示，苏宁未来业绩成长和市值扩大具备广阔空间。

　　打造后台厚积薄发

　　那么，苏宁电器如何实现这些目标？

　　孙为民向《投资者报》解释，零售行业的本质是高科技的物流业。因此，苏宁很早就开始建设支撑大力发展网点、大幅度扩张所需要的基础，也就是信息化的技术和功能强大的物流中心。

　　在南京的苏宁雨花基地，记者发现信息中心的人员并不多。但是只要有需要，随时可以通过大屏幕直接看到苏宁1000多家网点的实时现场情况。

　　同时，每一家店的销售情况在完成交易的同时，相应的数据就已经输入到信息中心，既可以考核业绩，也可以成为分析各种家电产品的销售特点以及顾客需求等的依据。

　　在呼叫中心，记者看到大约有上千名工作人员正在接听电话工作，而工作人员只要输入苏宁会员的信息，比如一个手机号码，马上就能查到该客户在苏宁购买的家电信息，其中甚至包括送货员的编码，不仅便于查找，而且能够分析客户的需求情况。

　　2005年开始，苏宁就开始建设自己的信息化后台ERP系统。在此之前，苏宁门店扩张速度虽然很快，但是还比不过竞争对手国美。苏宁电器的门店数尽管从2001年的25家增到2004年的84家。与此同时，国美电器2004年净利润达3.74亿元，苏宁电器2004年净利润为1.81亿元。

　　随后，国美的主要策略是进行了大规模的并购。2005年，国美一举通过资本市场并购了永乐和大中，甚至收购苏宁的传言也曾有所闻。苏宁当时行业排名第二，拥有224多家连锁店，2005年销售额为159亿元。

　　但是，苏宁坚守着自己的发展路径。当时的总裁孙为民说，“黄光裕、陈晓说在国美、永乐宣布合并后，下一步将是苏宁进入到这个合作阵营里来，这个只是他们的美好愿景”。

　　在苏宁上市两周年，也就是2006年，苏宁已经先后解决了品牌、规模、信息化、资本等短板。

　　后来的情况是，国美在经历过资本合并和并购后，出现了内部的股权纷争。但是，随着稳步的扩张，2009年苏宁的门店数量开始超过国美，一举成为中国零售业的老大。“如果内部系统没有建立好，盲目扩张，我们心里都没底，因为如果出错了，都不知道错在哪里。”孙为民说。

　　在苏宁内部的几大要素中，内部系统的研发被看作是足球队中的前锋，作为攻城略地的法宝，而不是传统意义上的营销。营销仅仅是苏宁的中场，而服务则被看成是后场。

　　只要系统建好了，后面的事情就好办了。孙为民说，比如人员的考核，总共15万的员工，每天入职、辞职就是很大的工作量，但是我们现在的考核完全是电脑控制，跟个人没有关系。

　　同时，对于企业是哑铃型的控制模式，两端大、中间小。所以后台有一个很好的系统，前台就只需要专注负责作业。

　　对于物流基地，现在第三代的物流基地是4个，苏宁电器的计划是未来要扩大到60个，而物流基地才是现在零售业的核心。