继空调渠道下沉后，美的小家电也开始尝试渠道变革。9月25日，美的小家电在汕头再度与当地最大的代理商成立合资分公司，该合资分公司是美的小家电渠道改革的试点，未来将引入合资公司职业经理人入股。希望通过成立合资分公司，将代理商、职业经理人利益与厂家捆绑在一起，有效实现销售平台下移，在削减成本的同时加强对渠道的控制力。

    据美的日电集团总裁黄健介绍：从2007年年底起，美的小家电先在河南北部组建合资销售公司，如今已引入四家当地主要的代理商参股；今年又在粤东的汕头成立了另一家合资销售公司，目前引入当地最大的代理商，今后适当的时候，通过增资扩股再引入其他的代理商参股。在这两家合资销售公司中，美的的股份不超过20%。黄健透露，这其中10%的股份，美的会逐步转让给合资公司的管理层，最终美的的参股比例不会超过10%。

     众所周知，美的小家电作为中国家电行业的“一哥”，企业的管理与营销水平在业内堪称“黄埔军校”，此次为什么在其“起家”的小家电产品线上试水渠道变革，这不仅令众多行业人士猜测。因为像空调等需要售后安装服务的大家电产品，采取工厂与代理商成立合资销售公司的模式已有成功先例，但小家电是否适合这一模式却很难定论。

    美的小家电此次开创小家电渠道变革先河，那么隐藏在背后的原因究竟是什么呢？中国家电营销委员会副理事长、家电评论家洪仕斌针对小家电现实环境与未来发展，给予了以下看法？

    家电是中国最成熟的行业，现已经竞争白热化，再加上近年来市场环境的逐渐恶劣，家电市场更是雪上加霜。所以家电二三线品牌都在忙生存，一线品牌都在忙创新与突破。其原因就是对于家电企业，现在面临的问题太多太多？例如业内对于渠道的一个说法：“做小品牌虽然利润空间高，但规模受限！做大品牌虽然品牌有优势，但对于代理商却是苦不堪言”。大品牌在渠道上强势，迫使代理商就像一个搬运工，只是提供一个物流和资金平台。”而背后原因就是家电厂家是用规模导向衡量市场，代理商靠利润来取胜，两者关系的相违背产生的结果。为此，在厂家强势的条件下，代理商积极性就会越来越不高。再加上终端卖场的洗牌，国美、苏宁等一些连锁巨头越来越强势，上游厂家也在洗牌，小家电品牌越来越少，但越来越大越强势。所以代理商就像风箱里的老鼠，两头受气。

    同时，代理商的利润也在逐年降低，造成家电代理商要么撤退与转行，要么做大。而这种中游代理商的洗牌，也造成代理商越来难找。早在2006年，美的集团董事会主席何享健曾在内部称，美的用低价促进销售量上升，没有保证代理商合理的利润空间，挫伤了经销商积极性，厂商关系较粗放。

    其次，厂商之间的关系也是个头痛的事宜，现今家电的竞争态势，如用三国态势比喻是最恰当不过。家电连锁卖场就好比三国中的“魏曹”；厂家就好比三国中的“东吴”；代理商就好比三国中的“蜀国”。面对着强大的“魏曹”， “东吴”与 “蜀国”的日子都不好过，仅有一点利润空间，也面临着被强大的“魏曹”逐渐吞并。就在这种环境下，厂商之间还存在搏奕，那么怎么办呢？这是摆在厂商之间的关键性问题？

    再者，就是家电企业营销人员的变动率，因为竞争的白热化，环境的恶劣，造成家电人才的流失率偏高，这点连美的企业也不例外，美的从早期的营销副总裁张勇涛到后来的空调总经理刘亮，这些企业高管们的流失，其紧跟背后是一批人才的出走。中国有一句话：叫着“树倒弥猴散”，这用在家电行业十分确切，因为一个企业高管的流失，会带走一批人的出走，这种企业营销高管的

    面对这种现实的情况下，美的小家电在继空调的渠道变革之后，大胆在小家电企业试水，无疑是应对现实的环境，突破的一条新途径。未来能胜算的企业，不仅是企业大小、品牌大小、产品好差，其整合资源更是十分重要，美的小家电变革，采用的厂家+代理商+职业经理人，就是最大地整合多方资源，为美的小家电服务，所以美的小家电渠道变革，不仅会为美的小家电发展取得新的发展，同时，这种模式也值得国内小家电企业借鉴，因为其对于企业有如下利益之处：

    第一：美的小家电渠道变革，重在销售平台下移，以前家电的营销体系，都是总部在遥控，下面在抵触，很多权力都集中总部的销售与市场等职能部门，但他们又不十分了解市场一线情况，所以会出现决策延误、资源乱费等等情况；而要是权力下放，又怕分公司负责人不负责任，假公济私等等行为。现在合资模式就规避了这种缺陷，销售平台下移、权力下放、决策更快更准。并且缩短了营销流程，让前线的市场反应速度更快，更能利于销售。

    第二：厂商打造合资公司，也让厂商之间实行双赢的“营销共同体”，将厂和商变为一体化，结成一个高效运作的有机体。厂和商之间，不是简单的产品代理的贸易关系，而是相互融汇贯通的联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上进行密切的交流，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到最大化。而其最终的效果，就能将厂家一家企业在市场上单打独斗，变为上百家企业合力与家电连锁大卖场竞争，并通过协同作战，从而提高厂家系列产品的市场竞争力，提升厂商综合的经营管理能力，最终达到了双赢的结果！

    第三：美的小家电此次渠道变革，并在格力渠道变革中的代理商+公司，再加入职业经理人，这对于家电企业是新的创举。如果格力的渠道模式，是整合厂商的利益，并形成共同体，那么美的小家电变革，就已经整合代理商+公司+职业经理人的三方利益，把三方捆绑在一起，可见其作用性。

    职业经理人通常有以下几种归宿，一是创业做老板；二是持股份做半个老板；三是著书立说做老师；四是攒足钱告老还乡。那么创业做老板，对于职业经理人，有时是无奈被逼的；著书立说做老师，那要有这方面的特长，这对于营销人是个槛；而告老还乡可以说是最坏的一种打算。为此，持股份做半个老板，一直是我们职业经理人的最高归宿。所以美的小家电能想职业经理人所想，用股份捆绑住职业经理人，让其发挥特长为企业进行长久服务，从而一定会为企业发展奠定人才保障基础！