实现全面扭亏

　　在25日下午举行的“改革开放30周年暨海信科龙发展研讨会”上，海信科龙用了这样的字眼来形容海信科龙的现状：海信科龙经营已实现脱胎换骨。这也是海信入主科龙后首次明确表示科龙已全面摆脱危机。

　　海信科龙公布了一些数字已证实上述说法：在销售额方面，2005年科龙的销售额为69亿多，比2004年大幅下滑；2006年为68亿多，2007年销售额达到88亿多，超过了历史最高水平。

　　在净利润方面，科龙2005年亏损36.9 亿，通过一年多治理，2006年实现赢利2412万元，2007年财报显示，科龙实现赢利2.5亿，全年利润比上年同期增长495%。

　　资金链问题解决

　　海信科龙同时宣布了资金链等方面的情况。海信科龙表示，2005年9月，海信进入科龙时，科龙欠经销商、银行的欠款达到40多亿，很多企业以为科龙会倒闭，同时对海信成为科龙的主任缺乏信心，相当一部分供应商和银行对科龙采取了逼债、而不是支持的态度。

　　当时资金链完全断裂的科龙最迫切需要解决的就是资金问题，而非常严峻的现实问题是，由于科龙以前缺乏资金管理意识，各环节没有资金管理的责任和压力，导致一方面科龙公司2005年爆发危机时暴露出大量积压物资和产成品以及大量闲置的固定资产；另一发明顾眄又背负着巨额的银行债务和供应商债务。

　　面对现状，海信自2005年入主后采取了种种措施，截止2006年底，海信科龙欠银行贷款和供应商的欠款共降低近30多亿元，科龙以前每年光银行贷款就要支付利息高达1亿多元，2008年已经降低了一大半。海信科龙预计今后每年支付利息不超过4000万元。

　　对于目前海信科龙的产品销售结构，据透露，高端产品已占海信科龙产品比例超过30%，2005年底，科龙空调全年平均销售价格为2263元，到2006年底时为2376元，今年前7个月则为2503元，毛利率有大幅提升。

　　争取5年销售额达到400亿元

　　9月25日的会上，回顾海信科龙3年的整合历程，海信科龙董事长汤业国和总裁王士磊都感慨不已，汤业国自海信入主科龙后就一直操盘整合，他说，在拯救科龙和推动科龙复兴的过程中，关键在于海信集团在资金、人才、管理等方面予以了支持，同时，改变了科龙以前经营上的弊端，事实了稳健发展和精细化管理。

　　“海信本身是一家国企，但它管理企业的手段却是高度市场化的，这使得海信的经营机制回归市场要求的本质”，海信科龙总裁王士磊则如此说。

　　海信科龙同时公布了下一步目标：按照稳健、务实的原则，经过3至5年的发展，使得销售收入达到400亿元，成为“中国家电领军企业”。

　　2005年科龙的销售额为69亿多，2007年海信科龙的销售收入为88.22亿元，400亿的销售收入相当于2005年的近6倍、2007年的4 倍多。而且，海信科龙的母公司海信集团2007年收入为469亿元，由此可见海信科龙的雄心。