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水皮对话李东生:TCL国际化 鹰的重生 |
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| 水皮对话李东生:TCL国际化 鹰的重生 |
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作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2010-1-2  |
华夏时报总编辑水皮
TCL集团摘帽在望 2008年回归健康 TCL国际化复兴之路
一元复始。走过初期国际化的低潮期，对于TCL来说，2008年或将是其崭新层面上的国际化元年。
新出炉的2007年TCL年报显示，剔除可转换债券公允价格变动之后，去年公司实现整体盈利达3.10亿，并将实现摘 “ST”帽子的预期。
在TCL国际化进程回暖的过程中，李东生作为TCL集团的领军人物，对于企业国际化有深刻的反思，对其他想走出国门的中国企业有一番发自肺腑的“忠言”相赠。
3月14日，《华夏时报》总编辑水皮与全国人大代表、TCL集团董事局主席李东生就TCL国际化3年过往后的“重生之路”，进行了一场深入对话。
欧洲业务重组漂亮翻身
水皮：TCL在欧洲的业务重组进行得很顺利，基本上很低调就处理掉了，现在来看重组的效果还不错，你们是怎样做到的？经过重组之后的欧洲业务中心有哪些变化？
李东生：我们当时在选择欧洲的重组方案的时候，兼顾了社会责任和重组成本，是多方面的考虑。当时决定重组的时候，为了避免法国公司的恶性破产，采取了比较平稳的重组方案。当时我反复思考如何重组，也进行了反复的方案评估，在各个方案间的取舍是很困难的。对于TCL来说，可以承受一次重组的成本，但是很难再次承受。
在实施重组方案的过程中，我们在企业内部进行了大的人事调整，欧洲的团队人员数量减少了，欧洲业务中心很多的工作都减少了，比如实施“无边界集中”的离岸经营模式，一些服务和支持性工作主要由中国总部这边来发展。
对欧洲的供应链我们也进行了改进。新欧洲业务中心一成立，就撤销了分散在欧洲各国的8个仓库，实行工厂生产到客户终端接货的按单操作，倡导零库存管理。
我们面向欧洲的产品主要由当地的工厂生产。比如，波兰生产基地生产和交付产品，而波兰工厂的零配件则由中国这边提供，在这个流程中间，大部分的库存就不存在了，成本大量节约了。
依托全新的欧洲业务平台我们借助“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面狠下工夫，最终推动欧洲业务走出困境。
水皮：TCL重组欧洲业务与明基的结果完全不同，我记得当时，在一次论坛上，你向宏碁的施振荣请教欧洲的业务重组问题，但是他并没有给你答案，现在你们重组业务成功了，而明基则退出了欧洲市场。
李东生：我们是邀请过他来做TCL国际化的顾问，但是他当时没有答应，他当时跟我说，以后有什么事，可以保持沟通。我估计明基可能相当长一段时间内都很难重返欧洲。
水皮：在TCL重组欧洲业务的时候，最大的负担是什么？你们又是如何解决的？
李东生：裁减人员的经费是最大的负担，当时欧洲业务中心有400多名员工，按照欧洲国家的相关法律规定，我们在重组协议里需要对被裁人员支付高额的补偿费用。欧洲的工会势力很强大，它会跟你谈很多额外的补偿条款。如果不能满足他们的额外补偿条款，那谈判的时间就会拉长，最终的结果还是会增大重组的负担。
在开始重组的时候，我们是决定留用一部分人员的，但是谈判时间太长，谈判变得更加复杂，最后选用一次性裁员，补偿所有人员，然后再返聘部分人员的方式完成了人员重组。在整个重组过程中，我们付出的人工费用大概在8000万欧元（折合人民币8亿）左右。
重组之后，我们目前在欧洲多媒体和通信业务两个中心一共有160多人，其中包括深圳业务平台和在欧洲工作的员工，较之前的400多人的团队缩减了三分之一。
另外，虽然整个组织随着重组开始，都已步入有序的状态中，但还是要有资金投入去维持这个系统的运营，这部分的费用支出也相当大。
还有一个是，重组完成后销售模式的改变，导致原来的库存、客户和售后服务等都面临新的调整，对该部分系统原有体系的调整也造成了相当大的损失。一些主要的经销商要重新逐个去谈。最终为了完成本次重组，我们总共付出了大概2.3亿到2.4亿欧元费用，这其中包括经销商变动带来的损失。
水皮：这部分损失的经销商现在有没有全部回归？对TCL在欧洲的销售有没有带来影响？未来在欧洲市场上是否还是以运作汤姆逊品牌为主？有没有想过导入TCL品牌。
李东生：一些大的经销商基本上都已经谈成。目前，我们在欧洲的销售主要是采取抓大放小的策略，建立大客户制度，并大力开发欧洲潜在的VIP客户，并通过有实力的大客户的营销体系在泛欧洲地区继续扩大TCL品牌影响力，像家乐福、Dixon、欧尚等大零售商。
欧洲市场在2007年上半年的业务很少，新的业务关系都在建立过程中。但从第三季度起业务量已经有所恢复，第四季度的业务量超过了我们的预期。其中销售额虽然比预期的低些，但利润率比预期高。
目前在西欧市场，导入一个新品牌的难度很大，基本上95%的市场都已由平板电视占领，CRT彩电空间很小，要导入TCL品牌彩电进去比较困难。我们主要以运作汤姆逊品牌为主，这个品牌在法国、西班牙、德国的影响力比较大，可能在英国比较弱些，但目前整体来说，我们对于重组之后的欧洲业务还是很有信心。
“海外市场有很多潜规则”
水皮：TCL在国际化道路中，有没有可以给其他企业做借鉴的教案？你个人对有欲望走向海外的中国企业有什么样的建议？
李东生：我们很乐意帮助其他企业少交学费，但现在对TCL国际化的定性，可能为时尚早，毕竟现在还没有到对TCL国际化作总结的时候。
对于其他企业的建议，我在过往的3年中谈过多次，现在也没有什么变化。首先，我觉得企业在走出去的过程中，对大的宏观环境要有了解，对市场的机会和挑战要了解，对并购的方案要符合实际。
我们在收购汤姆逊的时候，就没有料想到国际彩电市场的变化会这么快，平板电视迅速取代显像管电视，成为主流。我们本来是看中汤姆逊的一项DLP微显技术，这个技术对PDP（等离子）会很有竞争优势，现在回过头看，我们当时太乐观了，对产品和技术判断失误。
但从战略判断上，我们并没有错，走国际化道路，并购汤姆逊和阿尔卡特是正确的选择，我们主要是通过股权置换的方式并购对方，而不是通过现金收购对方，这样对于企业的资金就不会造成压力。
第二个，对于当地的社会环境、法律和法规要了解。我们当时并购汤姆逊和阿尔卡特对于很多欧洲的潜规则不了解，比如裁员的补偿问题，你如果不给他们额外补偿，就会由工会进行谈判，时间就会拉得很长，代价会比直接给员工补偿代价更大，因此只有按照欧洲市场的“惯例”，加码赔付员工才能迅速解决问题。
其实，TCL的重组计划我从2005年就已经提出，但是到2006年要正式实施，过去8个月间，一个人都没有裁成，这就是对当地潜规则不了解造成的。
再一个，企业走向海外，要做好人员的筹备，如果短时间内没有能推动国际化的团队，对于企业去实现国际化，影响会很大。如果企业是从做业务开始，由小做大，团队的配置不会对企业造成大的影响，因为这个过程中，你可以积累经验，但通过并购这种方式，企业规模和业务量迅速放大，没有成熟的有经验的团队，你的风险也会迅速放大。
水皮：在TCL进行国际化之前，有没有相关的具备国际并购经验的人员？你们是如何解决人员问题的？
李东生：这其实是一个“先有舞台，还是先有演员的问题”。在我们国际化之初，如果没有舞台，是很难吸引到人才的，别人没有见到你的国际化是什么样子，不可能会过来跟你做。一方面，我们是进行内部培养，另外，就是到外面招揽人才。其实，从1999年TCL开始国际化，到2005年实施并购计划，我们在国际化方面还是有相当的人才储备和经验的。
但在并购汤姆逊方面，还是犯了乐观的毛病，当时看到了风险，但是对于如何规避风险，我们有些过于理想化。
“政府要替企业出海护航”
水皮：中国企业走出国门，自我做足准备的同时，对于政府有什么样的希望？你在这方面有什么样的感触？
李东生：政府应利用资源，支持企业走出去。十六大提出企业“走出去”战略，这个导向是对的，但缺乏具体措施来支持，到2006年底才陆陆续续有一些措施出来。我们希望政府在企业走向国际化的过程中，有一些法律、法规和政策支持，现有的支持力度不够。我们当时在并购汤姆逊的时候，交易成本1亿欧元，政府的支持只有1/10。另外，政府在政策的制定上要有长远的规划。
我们的国际化观念要改变，并不是把产品卖到国外，就是国际化，而是在当地建厂，打品牌才是国际化，但国家在这方面支持力度不够。很多国外企业到中国来发展，它们的金融机构迅速提供资金支持，但中国企业在走出去的时候，得不到中资金融企业的支持，很多金融机构的网点不够，国家也没有很多的金融政策支持。我认为，政府应该设立一些专项贷款支持企业走向国际化。
第三个，国家对外的经济谈判中，要更加强硬和有力。现在只有国外的企业来中国要求我们开放各类行业，但是中国企业在走向国际化的过程中，就没有人管，当时的使馆和商务部资源有限，根本没有办法去支持企业的发展。
我们的政府应该在企业国际化的过程中，提供保驾护航的作用，为企业打开当地市场提供有力的政府支持。美国、法国、日本和韩国在其企业全球化过程中，政府和金融机构都在制定政策、贸易谈判、金融信贷和兼并收购中给出很多倾斜。而且通过全球化，这些国家的企业在变化多端的国际市场中抗风险能力更强。另外俄罗斯、印度、巴西等国家政府也有比较强的干预能力，我希望，在一些需要我们政府出面的时候，政府能够积极地站出来，为企业撑腰。
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