城头变幻大王旗，大同家电市场从来都不会平静。

　　“北方电器”以过亿元的价格将股权与固定资产出让给“国美电器”的消息，无疑是２００８年新元伊始大同家电市场投下的一颗重磅炸弹，份额话语权的争夺再起波澜，大同家电市场面临重新洗牌。“国美”、“苏宁”谁擎龙头大旗﹖本土的家电企业该怎样应对新的市场变革？一个企业在挥手之间，让一个行业的棋局为之改变，原有“蛋糕”的重新分配方案将更考验实力。

　　品牌，物是人非

　　２００８年的元旦，城区教场街上国美、苏宁和北方三大家电巨头像往常的节日促销一样，特价，赠品，返现……而仅仅过了一天，北方电器商厦就开始闭门盘点，更耐人寻味的是，在北方电器商厦大门口贴着的通告宣传单上，赫然是“商场盘点，欢迎到国美选购”。

　　北方与国美的并购，这时才浮出水面。

　　在中国省会以外二级城市里，像目前大同家电市场这种激烈竞争局面几乎可以用“烽火硝烟”来形容，销售的明争与广告宣传的暗夺也从未停止过，在２００６年，这种争夺达到了白热化。

　　２００６年的“五一”黄金周，大同家电市场竞争格外激烈，起因就是北京国美的入同。北京国美宣称“攻城掠地，一剑封喉”，利用低价位“将大同市家电价格拉低３０％左右”。然而从“五一”７天的销售情况来看，北京国美并未以低价给大同家电市场原有格局带来太大的冲击，北方电器仍旧以４１００万元的销售额占据着大同家电市场的龙头地位，春毅、三泽国美的销售也未见落后。

　　“那个时候，国美第一次和我们提出并购的想法。”“北方”的掌门人马巍然告诉记者。

　　巨额合并在商业上的华丽与凶险，合并过程中言论交锋的激烈与紧张，对合并后能否达致目标的种种疑虑，商战中的种种云谲波诡、纵横捭阖此刻已风轻云淡，马巍然甚至轻松地以“只谈了两次就基本敲定”完成了并购过程的回顾。

　　品牌价值，无形资产，玄之又玄、看不见摸不着的东西创造的价值并不比现实的产品少，微软、ＩＢＭ、法拉利……，这些名字本身就是金钱，就是财富。从１９９８年，北方电器就开始有计划的实施品牌战略，并逐渐完成了无形资产和固定资产的双重增值。固定资产方面主要体现在房地产投资上，而无形资产则是北方电器成立１３年来文化投入、公益投入、诚信建设、服务体系建设多种因素的体现。

　　“北方电器的资本市场运作，重组、并购行为，这并不是第一次。”马巍然说，“２０００年北方与天马的合并已经明晰了品牌战略和资本市场运作的思路。”

　　国务院发展研究中心市场经济研究所经济咨询中心副主任陆刃波曾在为北方电器“把脉”时表示，当前流通的供应链正在经历变革，供应商开始选择优质的销售商，北方电器作为晋北地区的一个区域强势品牌，在这样一个二、三级市场能够做到８０％左右的市场份额，这本身就是一种奇迹。特别是在国美、苏宁等多种竞争业态介入的情况下，依旧能够发挥自身优势，取得不错的销售业绩，这更是研究全国家电市场难得的个案。北方电器之所以能有这样的竞争优势，主要是其在本地的社会贡献度和知名度为品牌的发展注入了超强的能量。

　　营销，双品牌运作

　　值得一提的是，受让后的新卖场仍保持原有的“北方电器”名称不变，品牌和运营模式将继续延伸。这从另一个角度说明，原有品牌的价值仍将会发挥作用。

　　１月１６日，“北方电器升级开业”的广告见诸于媒体，还是原来的地方，还是原来的品牌，还是本地的消费人群，变的只是上家。

　　从“国美”收购“北京大中”后双品牌运作的行为来看，“国美”更看中的是对门店资源的控制，而经营则执行内部竞争。从这样的方式来看，“北方电器”的存在，不仅在于对市民消费惯性的利用性延续，而且在对同一条街的“苏宁”构成两店包夹的同时，还刺激着“大富翁国美店”的营销。

　　专家认为，我国目前家电连锁化率还很低，发展空间仍然很大。按照２００６年销售额计算，国美、苏宁等专业家电连锁企业销售额总计１０００亿元左右，占到家电、消费电子总体市场规模６５００亿元的比例仅为１５％。而在美国、日本等成熟国家，家电、消费电子零售终端的连锁化程度约为７０％。现在的市场结构将更有利于行业领导者的整合，同时相对巨大的市场需求而言，家电类零售商一定会通过外延式扩张迅速增加市场份额。

　　售后，继续承诺和责任

　　“没有永远的敌人和朋友，只有永远的利益。”这句１９世纪英国首相帕麦斯顿提出的商界至理名言如今放在“北方”身上却有了另外一重语境。

　　合并本属平常事，就像美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂伯格说的那样：“通过购并竞争对手而成为巨型公司是现代经济史上的一个突出现象，没有一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的”。输出品牌，输出管理模式，换回资本。成败荣辱的观念其实多停留在人们茶余饭后的谈资中，对于商人和商道，利益和结果才是终极目标，过程和方式，不过是手段。

　　从这个角度去看，北方电器和马巍然是赢家，因为资产不仅增值，而且变现；国美是赢家，因为以小代价换取阵地，以资金换取优质资产——已有的零售网络与资源，还节省了大量再去寻觅新店址的时间成本、开店成本与培育期，国美显然也是算了很多账。共赢的结果无疑会给双方都创造更高层次的发展空间。

　　２００７年１２月２０日签约，２００８年１月６日完全交接，北方电器易主，但“老北方”的使命仍在继续。

　　马巍然说，从最开始的明码标价，到后来的送货服务升级，从２０００年的合并再到后来的六星级卖场，北方电器一路铺垫诚信，铺垫品质、铺垫服务、铺垫规模、铺垫公益、铺垫回报，最后将这些总结归纳成为铺垫责任，对消费者是这样，对行业也是这样，顺应市场发展的需要，顺应更合理的商业竞争，顺应更满足大众需求的一种新模式，这便是责任。

　　北方电器转型，后面还会有很多需要顺延的事情一一交代，售后、促销、会员卡等等一系列事情都需要一个圆满的解决方法。