“手机业务2007年全年实现了赢利。”1月18日，深圳桑菲消费通信有限公司(下称桑菲)总经理陈玉镇在接受记者采访时长长地松了一口气。对他和桑菲来说，最困难的时候已经过去。

　　自2007年4月接手飞利浦全球手机业务之后，桑菲一直陷入外界的怀疑之中。外界有太多担心的理由：此前，明基收购西门子手机业务和TCL收购阿尔卡特手机业务都陷入了巨亏的泥潭之中，不仅借道收购进入全球市场的计划没有实现，而且公司本身的业务也受到了拖累。

　　在面临整合飞利浦手机业务的2007年，桑菲在全球实现了400万台的手机销量。此前一年，飞利浦手机在全球的销量也是400万台左右。

　　“2008年，我们将力争进入全球手机市场前十名。”桑菲全球销售与售后服务部总监Ronald颇有信心地表示。

　　实现微利

　　“2007年是我们并购整合的阶段。”桑菲副总经理兼CFO黄保忠告诉记者，对于桑菲来说，并购后的艰巨整合任务意味着2007年是桑菲最艰难的一年。

　　2007年4月，飞利浦宣布将其手机业务转让给中国电子(CEC)。该业务2006年全球销售额为3.2亿欧元。CEC同时还接手了飞利浦手机业务在亚太和东欧地区的约240名员工。

　　根据双方的协议，中国电子将在未来5年内获得飞利浦品牌的独家授权，可在国内外市场销售飞利浦品牌手机，飞利浦超长待机子品牌Xenium也同时转让给中国电子。中国电子还将获得飞利浦手机相关专利的转让和许可使用。

　　此外，飞利浦将其手机业务主要开展国家的营销体系以及所持有的深圳桑菲消费通信有限公司25%的股权转让给中国电子。

　　CEC在接手飞利浦全球手机业务之后，将该业务的运营交给了旗下的桑菲公司。此前，桑菲曾是飞利浦手机的全球代工合作伙伴。

　　“我们采取了一系列措施，确保了团队融合以及供应链、营销渠道的稳定。”黄保忠向记者透露，桑菲接手飞利浦手机业务之后，尽管还有一个事业部也在运营原有的自有品牌，但公司的主要精力已经放在飞利浦品牌上。

　　作为整合的主要措施，桑菲成立了飞利浦品牌管理委员会，以此作为桑菲与飞利浦手机全方位合作的重要平台。在该管理委员会中，双方各有6名专家参与，从产品规划、研发、生产、供应商选择、市场营销、售后服务到客户满意度等各环节提供全流程的指导。

　　“我们在去年第2-4季度期间的运营过程中，顺利完成了整合工作。”黄保忠表示。与此同时，桑菲在多个方面开始发力。

　　作为市场推广的投入，桑菲仅2007年下半年新增的市场投入就超过了1亿元，特别是在俄罗斯等国际市场加大了产品的营销推广力度。

　　在渠道管理上，除了巩固原有国代营销渠道的基础外，还加强了同国美等大卖场和移动运营商等新兴渠道的建设。2007年年底，桑菲就拿到了中国移动的TD手机采购资格。

　　在海外市场，桑菲则在充分发挥原飞利浦手机营销体系功能的同时，加强了重点区域的国际合作，国际业务取得了进展，尤其是俄罗斯、土耳其两个市场都进入了前5名。

　　另外，为了控制成本，桑菲还通过加强平台标准化和元器件标准化建设等措施，优化了供应链管理，提升了采购集中度，降低了综合运营成本。

　　正是通过这种开源节流的策略，桑菲才能够实现初步的赢利，“从去年9月份开始，飞利浦手机业务顺利扭亏为盈，尽管只是实现微利。”黄保忠透露。
首页 前十页 上一页 12 下一页 后十页 尾页