日前，国美集团董事局主席黄光裕参加美国纳斯维加斯一年一度的全球规模最大的国际消费电子产品展（CES），并向欧洲、日本、美国等地电子连锁零售商介绍国美独有的“为用户省钱”的零售连锁发展模式。黄光裕称，“为用户省钱”模式实际上是一种逆向经营方式，即由“制造商定价”模式改为“用户定价”模式，国美借助全国上千家零售网络广泛收集消费者对电子产品的价格需求和功能需求，然后通过业界最领先的信息化平台系统将终端需求信息传输给制造商，厂家再依据“用户定价”和功能需求信息进行准确的产品设计和价格制定，而国美与厂家达成取消中间流通环节的采购协议，这就砍掉了多级经销商的加价链条，将真正的实惠完全提供给消费者。

　　全面托管大中

　　国美完成“两点一面”布局

　　自国美全面托管北京大中电器后，中国最大的前五家家电零售连锁企业已有三家整合到一起，这种整合模式的成功实现，是中国家电连锁格局产生的巨变。

　　2007年底，国美成功收购大中，被业界称为国美完成全国布局的“收官之作”。分析人士认为，收购大中的最大意义在于：国美由此完成对全国市场的“两点一面”布局。“两点”即北京和上海，“一面”即全国市场。这个布局实际上是一个“无缝隙覆盖”式布局，使国美在全国及重点区域的特殊优势地位获得了强化。

　　全面托管大中电器，意味着国美“外延式扩张”阶段已经结束。国美上下游优势更加凸显：对上游供应商来说，门店数量和网络完整性意味着销售力巨大；对下游消费者来说，门店数量和网络规模意味着购买方便、价格实惠。

　　志存高远

　　国美未来几年潜心修炼内功

　　未来的国美将以修炼内功为主，进一步提高服务水平，实现和供应商的和谐发展。国美的战略目标是：在2015年成为世界家电零售行业第一的企业。针对消费者层面，国美推出的“诚久保障”服务举措，在保证价格优势的同时，更好地解决消费者购买电器的后顾之忧；针对上游企业，国美将向厂家开放ERP系统，成立全国最大规模，拥有500座席的呼叫中心。同时，伴随着企业的不断发展，国美将承担和行使更多的企业公民的社会责任。

　　记者了解到，目前国美集团的竞争力结构，与全球洗化大王宝洁有几分相似。宝洁旗下飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四大洗发水品牌，既竞争又合作，对外竞争，对内合作，赢得了占据市场的广阔空间。正因为有此一比，黄光裕才能豪气万丈：“只有国美自己能打败国美”。

　　国美的战略已经非常明显，产业的发展必须有竞争，既需要外部竞争的刺激，也需要自身内部竞争的挑战，这就构成了国美多品牌“自竞争”的格局。