56岁扭亏老将　誓言两年解困TCL

　　TCL预计今年液晶电视产量同比增3倍财经关注
 
　　“我将在未来两到三年的任期内的目标是，让公司具有持续盈利能力，同时真正成为全球化运营的国际化公司。”从国际电子巨头飞利浦退休后被TCL高薪聘请出任多媒体公司CEO的梁耀荣，在掌门TCL彩电近三个月后昨天首度公开亮相。今年已经56岁的梁耀荣告诉记者，这三个月里一直忙着走访TCL遍布全球的彩电业务基地，先后与美国、欧洲、新加坡以及中国的管理层开了沟通会。在昨天与媒体会面的过程中，梁耀荣始终强调“事在人为”，“只有大家都有了信心就没有做不成的事情”。

　　多媒体公司是TCL集团最核心的子公司，负责着TCL的当家产业———彩电业务的运营。但受到近年来国际化进程的拖累，多媒体业务的亏损阴影一直困扰着整个TCL集团。来自新加坡的梁耀荣就是在这种形势下成为TCL彩电首位外籍掌门人的。对此，梁耀荣表示他有信心今年实现公司整体经营性盈利，并且使平板电视在国内的市场份额从1.8%提升至4%，产销量进入全球前八位。记者注意到，梁耀荣上任后的一个重大举措就是，TCL今年起将首次为飞利浦、东芝等合作伙伴贴牌生产液晶电视，而此前TCL的代工业务只限于传统显像管电视。梁耀荣介绍，预计今年代工的液晶电视将达到150万至200万台，从而使TCL液晶电视的年产量进一步扩大，通过规模效益提升盈利能力。据预测，今年TCL液晶电视的产量将同比增长接近300%。

　　根据公开披露的信息，梁耀荣与TCL的签约期为两年，最长可延至3年。不过事实上，梁耀荣早在飞利浦任职时，就开始与有战略伙伴关系的TCL频频接触，两年多前从飞利浦退休后梁耀荣开始担任TCL集团的顾问。

　　三个月前，TCL集团董事长李东生又力邀梁耀荣出任集团常务副总裁，并把集团最核心的多媒体业务交其打理。而李东生此举的用意显然是希望梁耀荣能彻底扭转彩电业务的困局。梁耀荣此前曾为飞利浦出色地摆脱了DVD的巨亏———他当年接手飞利浦DVD业务两年后即实现扭亏，五年后飞利浦已经成为全球最大的DVD厂商。

　　相关新闻链接

　　TCL多媒体CEO梁耀荣：我性格比较急希望尽快扭亏

　　梁耀荣透露，他在任期内有两个重要任务，第一是让TCL多媒体全面扭亏为盈，实现可持续盈利，第二是把TCL建成真正国际化运营的公司。

　　■精彩语录

　　●每天我很早起来工作，但很享受工作过程。

　　●你不会看到日本、欧洲、韩国有一个本土品牌，只在当地市场做得很好，但不发展海外市场的。这样的企业不会成功，我认为国际化的道路是必须走下去的。

　　●我认为一个经理人的职业生涯成功与否，与他能否克服困难有很大关系，我有信心接受这次挑战，把TCL带向成功。

　　备受业界关注的TCL多媒体，近日召开了2008年经营战略会议。会上，空降TCL、正式走马上任多媒体CEO的梁耀荣首次亮相媒体。三个月来，他对TCL多媒体做出了怎样的调整？他任期内要解决TCL什么问题？出任TCL多媒体CEO将会给他的职业生涯带来怎样的改变？围绕业界关注的焦点，梁耀荣接受了记者的专访。

　　“我的雇佣合同是两年，可能会续约到第三年，但我性格比较急，我希望尽快扭亏，为此我在很努力地工作。”梁耀荣透露，他在任期内有两个重要任务，第一是让TCL多媒体全面扭亏为盈，实现可持续盈利，第二是把TCL建成真正国际化运营的公司。

　　“2008年经营锁定5大重点”

　　南方都市报：从你正式上任至今已经三个月，这三个月你的工作重点是什么？

　　梁耀荣：都在往外面跑，主要是与各地的客户、员工交流，在各地召开员工沟通会，提升员工的积极性，了解各地的市场情况，从而对各市场2008年设定新的目标和计划。

　　彩电市场正从CRT转型到LCD，2008年的销量全球LCD将赶上CRT.我希望TCL在中国市场LCD的份额能增长2%；在欧洲，经过去年9-12月重组后，目前已经开始产生利润，实现赢利性增长，预计2008年销售增长近4倍；新兴市场2008年以CRT为重点，小规模导入LCD产品；而在北美市场，2007年的量超过2006年，2008年策略是完成销售目标的同时严格保证利润。此外，中国业务中的乐华品牌，2008年会增加LCD产品。OEM领域增加LCD产品的代工。

　　南方都市报：请简单总结一下你2008年的工作重点？

　　梁耀荣：TCL多媒体在2008年经营上将锁定5大重点工作，实现整体经营性利润，提高平板电视的产量和销量：市场份额从1.8%提升到4%，进入全球前8名，成为领先的中国制造企业；维持CRT电视销量市场11%的占有率；加强关键流程的建立，比如战略伙伴的维护；最后是加强员工团队文化建设。

　　“架构调整有利于提高效率”

　　南方都市报：你进来TCL后，曾经对TCL多媒体的组织架构做出调整，主要是从哪几方面入手？

　　梁耀荣：TCL拥有一个优秀的管理团队，通过一些组织架构调整可以提高短期运营效率和长期战略的有效性。我进入TCL多媒体后，将总部人力资源和总部办公室合成总部人力资源部，减少沟通环节。其次，将产品研发部门分为两部分，产品开发和项目部门以及质量和技术管理部门。我认为，产品开发是短期战略，着眼眼前的利益，而后者则是长期的战略考虑；第三，我把全球运营部门分为全球制造、供应链管理和策略性采购两个部门，希望TCL聚焦制造水平得以显著提升，并加强与战略伙伴的合作和管理。

　　南方都市报：曾经有彩电高层在你进入TCL后，认为你带来一班“新加坡人”（注：梁是新加坡华人），你怎么看待这个观点？你给TCL国际化带来一些什么？

　　梁耀荣：我来了之后，带进来了3个人，两个在管理团队，一个在中层经理的位置。只有从飞利浦过来的是一个新加坡人。我进入TCL一是带来国际化工作流程，全球运营和毛利的管理，二是合作的文化，弱化TCL的等级观念、各取所长。TCL与主流国际公司有差距，我们更需要做的是个人能力的提升和团队合作的建立，建立个人能力和团队能力重要的一步是流程的建设，组成跨团队合作的体系，达到能力提升的目的。

　　“国际化的道路是必需的”

　　南方都市报：

[1] [2]  下一页