业界面对面

　　“国美熟了。”——一句似曾相识的广告语，如今在广州繁华街头抬头可见。

　　“熟了”原本喻意国美进军广州五周年的战果。从2002年10月到现在的短短五年间，广州国美从广州市内的一个小门店，迅速扩张至19个城市84家门店，稳坐华南商界龙头宝座；销售额从5年前的不足5000万元，发展至今年保守预计也将超过63亿元；从刚开业的微利亏损，到去年录得1.8亿元纯利润；广州国美的队伍也从最初的13名员工，发展到现在的2.6万名员工……

　　“熟了”同样见证了今年三十而立的高集群在广州家电零售市场打拼的成熟。遥想当初，高只是广州国美13名员工中的一员，名片上虽然打着广宣经理，但实际上这个部门只有他一个人。而伴随国美在广州高速扩张的五年，高集群也完成了从媒介业务员到采购总监，再到执掌年销售额逾60亿的广州国美总经理角色的“火箭式”升迁。

　　回想五年前在广州东圃租房落脚，四年前结婚倾囊只买得起250元一套西装的不堪经历，高集群坦言，在国美的职业生涯更能让他领悟“有多少付出才有多少回报”的内涵。至于外界非议的国美管理文化，高集群反驳称，“外界只看到国美高速扩张中的狼性一面。”

　　11月4日上午，高集群在广州接受本报记者的独家专访。

　　“五年跨越并非一帆风顺”

　　记者：短短五年间，在竞争激烈的家电零售商圈，广州国美实现如此大的业绩跨越，你和你的同事是如何做到的？

　　高：事实上国美在广州零售市场商战中并非一帆风顺，甚至中间也经历了不少迷茫期。比如2003年5月前是广州国美进军广州市场的摸索期，此后一直到2005年8月，国美在广州的运营陷入了低潮，规模上不去，效益上不来，与主要竞争对手也处于胶着状态，当时我们都很迷茫。

　　国美怎么走出来的？当时新任总经理王俊洲(现任国美电器常务副总裁，记者注)引领我们调研发现，公司最大的问题在于缺乏主动出击的开拓性人才，而且当时公司在资金、管理、制度上都存在着散兵游勇的状态，门店开发速度上全然跟不上。于是我们迅速组织了旨在储备人才的蓄水池工程，从高校招聘了前后六批共1000名大学生；同时我们强化扩招敢于走出广州的门店开发队伍，我们在粤西、江门、海南、佛山等地出击，比如我们在惠州开设门店，这也成为国美以至整个连锁龙头最先开发的二级市场。这一炮打响后，也直接促成了整个国美向二级市场开拓布局。事实证明，这是我们成功的关键。

　　随着人才的投入，2005年10月，广州国美一举新开了10家门店，打响了快速扩张的信号。随后半年内，国美在广州拉大了与竞争对手的差距，门店多一倍，销售额也超过对手一倍，等对手醒悟过来向二级市场投入布局的时候，我们已经实现对二级市场的渠道优化，并且大幅盈利了。

　　“成熟期的标志在于内外线盈利”

　　记者：如果说提前面布局二三级市场是打游击战的话，那怎样才算是标志国美成熟呢？是占领核心商圈么？

　　高；原本我们苦恼于一线市场业绩迅猛提升难度很大。但随着我们通过游击战完成二线市场的布局后，巩固城市核心商圈龙头地位起到了决定性作用。

　　2006下半年始，广州国美将重心转向城市核心商圈。比方说，广州家电消费总额占40%不止的天河商圈，国美一举开设了颐高旗舰店商城、天河城店、维多利商城、石牌桥商城、天河东商城、天河北商城，加上并购的永乐正佳店，迅速形成完整的天河商圈密集布局。核心大店的战略作用不仅仅体现在销售额上，还对消费者口碑，以及竞争对手形成强烈的冲击。从刚刚过去的国庆黄金周看，国美加永乐在天河共8个大型门店，销售额接近15个亿，远远超过竞争对手一倍不止。

　　目前广州地区家电连锁店已经占据天河区主流市场销售量的8成，而国美在其中的份额为60%左右。北京路核心商圈份额也在50%以上。对内我们完成了对广州核心商圈领先地位的巩固，在外我们优化了二线渠道卖场并且大幅度盈利，这就是我们所说的国美进入成熟期。